Führen im Home Office – veränderte Anforderungen an Führungskräfte in multikulturellen, virtuellen Teams

 

Mit dem Beginn der Corona Pandemie im März 2020 wurden viele Mitarbeitende ins Home Office katapultiert. Welche Auswirkungen hat die virtuelle Welt und das Arbeiten zu Hause auf die Zusammenarbeit, die zwischenmenschlichen Beziehungen und die Produktivität und Effizienz Ihres Teams? Und wie gehen Sie damit um? Hier finden Sie einige Inputs und Ideen, wie die Zusammenarbeit im Home Office und entsprechend in virtuellen Teams optimiert werden kann.
 

Was bedeutet «virtuell» denn eigentlich? Eine Definition, die es nach unserer Ansicht direkt auf den Punkt bringt ist: «nicht beobachtbar, aber erschliessbar». Anders gesagt, Sie sehen Ihre Mitarbeiter nicht mehr oder nur noch selten, können aber anhand der Resultate sehen, wie gearbeitet wurde. Wie aber unterstützen und fördern Sie die Produktivität des Teams im virtuellen Setting am besten? Und wie erreichen Sie, dass sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter trotz Home Office immer noch als Teil eines Teams fühlen?
 

Einer der Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches virtuelles Team ist die Führungskraft. Sie muss in der Lage sein, das Vertrauen im Team aufzubauen, aufrechtzuerhalten und die Teammitglieder zu motivieren. Direkte Anweisungen und Kontrolle funktionieren über Distanz nicht. Deshalb ist eine effiziente Koordination besonders wichtig, da diese die Kontrolle ersetzt. Gemäss einer Studie von Picot, Reichwald & Wigand aus dem Jahre 2007 muss die verhaltensorientierte durch eine ergebnisorientierte Führung ersetzt werden.
 

Nach einer wissenschaftlichen Studie von Köppel aus dem Jahre 2009 sollten zu Beginn folgende Grundfragen beantwortet werden:
 

  • Ist die Aufgabe für ein virtuelles multikulturelles Team geeignet?
  • Was sind die Interdependenzen für eine erfolgreiche Erfüllung der Aufgabe?
  • Welche Synergiepotentiale sind besonders relevant?
  • Gibt es Konfliktpotential?
  • Welche Ressourcen stehen den Teams zur Verfügung?
  • Wie soll das Team kulturell zusammengesetzt sein?


Die drei wichtigsten Führungsfunktionen in globalen virtuellen Teams sind:

1. Prozessgestaltung

2. Selbstführung

3. Teamentwicklung

 

Prozessgestaltung

Von Anfang an sollten klare Prozesse eingeführt werden, die als Handlungsrichtlinien für das virtuelle Team dienen. Der Teamleiter muss darauf achten, dass diese Prozesse eingehalten werden und dass die Aktivitäten zeitlich synchron laufen. Zudem ist ein regelmässiges Feedback an die Teammitglieder wichtig. Dies zeigt unter anderem auch eine Studie von Montoya-Weiss, Massey & Song von 2001.
 

Folgende Massnahmen eignen sich, um verständliche Prozesse zu schaffen:

 

  • ​Klare Zielvorgaben – welches Ergebnis wird erwartet
  • Planungsinitiative – eine gemeinsame Planung ist wichtig, um ein Verantwortungsgefühl und einen Team Spirit zu schaffen. Die Teammitglieder sind die Experten. Sie haben die Sachkompetenz für die Aufgaben.
  • Kick-off Meetings – in einem virtuellen Team ist es besonders wichtig, Ziele, Aufgaben, Rollen und Meilensteine zu besprechen.
  • Team Regeln – Regeln der Zusammenarbeit und des Austauschs sollten in Kick-off Meetings vereinbart werden.
  • Prozessüberwachung – die Planungsergebnisse und Regeln müssen dokumentiert werden.
  • Regelmässiger Austausch – Kommunikation ist zentral für den Erfolg des Teams! Deshalb sollten Austauschmöglichkeiten zeitlich genau geplant werden.
     

Selbstführung

Die klaren Prozesse ermöglichen eine Selbstführung durch das Team. Das bedeutet für die Führungskraft, dass sie einen Teil ihrer Verantwortung den Mitarbeitenden überlassen und ihnen Vertrauen muss. Sie muss die Rolle des Coaches übernehmen, der die Teammitglieder berät, unterstützt und regelmässig informiert.
 

Folgende Massnahmen eignen sich, um die Führung und die Verantwortung auf mehrere Personen zu verteilen und gemeinsam Anreize zu schaffen:
 

  • Beim Kick-off werden Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten im Team klar verteilt und unmissverständlich kommuniziert.
  • Formulierung von Gruppen- anstelle von Einzelzielen. Gruppenziele sind an monetäre Anreize (Bonus) gekoppelt.
  • Es wird eine rollende Pendenzenliste geführt, in der Termine und Verantwortlichkeiten festgelegt werden.
  • Zu Beginn der Zusammenarbeit wird im virtuellen Team geklärt, wer über Kompetenzen verfügt, die über die Zusammenarbeit hinausgehen, wie zum Beispiel Mediennutzung, Sprach- oder interkulturelle Kompetenzen, etc. Anschliessend werden für diese Themen Rollen definiert und Verantwortliche bezeichnet. Diese sind erste Ansprechpartner für Fragen und Anliegen der Mitarbeitenden der virtuellen Teams.


Teamentwicklung

Gemäss einer Studie von Kayworth & Leidner von 2000 kommt in virtuellen Teams der Teamentwicklung ein höheres Gewicht zu als in herkömmlichen Teams. Deshalb sollte die Führungskraft Raum für persönlichen Austausch schaffen, sei es durch «Small Talk» oder den Einbezug von privaten Themen in Videokonferenzen oder Mails. Bei isoliert arbeitenden Teammitgliedern ist darauf zu achten, dass die Motivation hoch bleibt.
 

Folgende Massnahmen können helfen, die Zusammenarbeit zu optimieren und das Zugehörigkeitsgefühl zu steigern:
 

  • Persönliche Treffen werden mit Smalltalk eröffnet. So wird Raum und Zeit für den persönlichen Austausch geschaffen.
  • Mindestens zwei Mal pro Woche findet eine virtuelle Kaffee-Pause statt. Es darf über alles diskutiert werden, nicht aber über die laufenden Projekte und die Arbeit.
  • Die Teamleitung trifft die Teammitglieder mindestens zweimal pro Jahr.
  • Neue Teammitglieder besuchen zu Beginn der Zusammenarbeit ein zweitägiges Onboarding-Training vor Ort.
  • Aufgaben werden Mitarbeitenden von mindestens zwei Standorten zugeteilt, um die Zusammenarbeit und den Team Spirit zu intensivieren.
     

Bei der Umsetzung der Massnahmen und für eine erfolgreiche und effiziente Zusammenarbeit, kann unter anderem das Change-Management Modell in der lernenden Organisation von Sege aus dem Jahre 2014 helfen. Lernende Organisationen werden mit der Zeit anpassungsfähiger und flexibler. Mitarbeitende werden ermutigt, Eigeninitiative zu ergreifen und die Entwicklung von Kompetenzen, die über die fachlichen Zuständigkeitsbereiche hinausgehen, wird gefördert.
 

Das Change Management Modell von Senge beinhaltet folgende Punkte:

 

1. Personal Mastery (Persönliche Ebene)

  • Sich seinen eigenen Werten und Visionen bewusst sein / Fähigkeit zur Reflexion
  • Prioritäten setzen und die persönlichen Energien bedacht nutzen

2. Mentale Modelle (Persönliche Ebene)

  • Bewusstsein über tief verankerte Denkweisen und Mentalitäten - Versuchen, seine Weltanschauung zu erweitern

3. Gemeinsame Vision (Unternehmensebene)

  • Gemeinsam als Team Zukunftsvisionen erarbeiten / Engagement schaffen

4. Team-Lernen (Unternehmensebene)

  • Entwickeln der Leistungsfähigkeit des Teams, sodass alle Teammitglieder ihre Ziele verfolgen können
  • Kommunikation – durch eine offene Kommunikation werden alle Perspektiven einbezogen und Konflikte können konstruktiv adressiert werden

5. Systemisches Denken

  • Das Sehen des grossen Ganzen im Unternehmen integriert und vereint die oben genannten Disziplinen
     

Welche Erfahrungen haben Sie in der Führung von virtuellen Teams erlebt? Welches sind Ihre Erfolgsrezepte?